{"id":216,"date":"2019-07-26T17:25:19","date_gmt":"2019-07-26T15:25:19","guid":{"rendered":"https:\/\/compliancebonatti.com\/compliance\/?p=216"},"modified":"2023-10-10T10:18:48","modified_gmt":"2023-10-10T08:18:48","slug":"que-necesitamos-para-definir-un-sistema-de-compliance-management-system","status":"publish","type":"post","link":"https:\/\/compliancebonatti.com\/compliance\/que-necesitamos-para-definir-un-sistema-de-compliance-management-system\/","title":{"rendered":"\u00bfQu\u00e9 necesitamos para definir un sistema de Compliance eficaz?"},"content":{"rendered":"

1.- COMPLIANCE<\/em> Y FUNCI\u00d3N DE COMPLIANCE<\/em><\/strong><\/h2>\n

La conexi\u00f3n entre compliance1<\/sup><\/em>,\u00a0 Buen Gobierno y responsabilidad corporativa es evidente: Las organizaciones concretan su responsabilidad corporativa en c\u00f3digos \u00e9ticos<\/em> que imponen la necesidad de establecer reglas precisas de gobernanza. Compliance <\/em>deviene una herramienta fundamental para que la alta direcci\u00f3n<\/em> puede asegurar razonablemente que todos los miembros de la organizaci\u00f3n act\u00faan conforme a dichas obligaciones.<\/p>\n

Actualmente, los est\u00e1ndares internacionales publicados por ISO (ISO 19600 e ISO 37001)\u00a0 y UNE (UNE 19601),\u00a0 han sabido recoger las mejores pr\u00e1cticas internacionales en materia de compliance<\/em> e integrarlas en la estructura de alto nivel ISO2<\/sup> que es, a su vez, el referente internacional en cuanto al dise\u00f1o de sistemas de gesti\u00f3n en las organizaciones.<\/p>\n

Aunque existen otras alternativas para dise\u00f1ar programas o sistemas de compliance,<\/em> la normalizaci\u00f3n de compliance3<\/sup><\/em> se impone en todo el mundo porque permite someterse a procesos de evaluaci\u00f3n de la conformidad<\/em> realizados por entidades de certificaci\u00f3n acreditadas.\u00a0 Este factor facilita que las organizaciones puedan demostrar frente a terceros (clientes, proveedores, administraciones, reguladores y socios de negocio) que disponen de un SGC4<\/sup> eficaz y alineado con los m\u00e1s reconocidos est\u00e1ndares internacionales en la materia.<\/p>\n

El compliance <\/em>en las organizaciones depende de la Funci\u00f3n de\u00a0 Compliance<\/em>, es decir, el conjunto de\u00a0 roles,\u00a0 responsabilidades y procesos que deberemos implementar en la organizaci\u00f3n para alcanzar los objetivos de compliance<\/em>. Funci\u00f3n de compliance<\/em> va m\u00e1s all\u00e1 del concepto de compliance<\/em> officer y comprende estructuras tan diversas como las propias organizaciones5<\/sup>.<\/p>\n

Actualmente la mejor herramienta para comprender qu\u00e9 es la funci\u00f3n de compliance<\/em>, las diversas estructuras que puede presentar, sus cometidos esenciales y las capacidades y responsabilidades de sus integrantes es el Libro Blanco de la Funci\u00f3n de Compliance<\/em>6<\/sup> publicado por la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de Compliance<\/em>.<\/p>\n

2.- CLAVES PR\u00c1CTICAS PARA EL DISE\u00d1O DE UN SISTEMA DE GESTI\u00d3N DE COMPLIANCE<\/em><\/strong><\/h2>\n

Con independencia del m\u00e9todo o est\u00e1ndar de compliance<\/em> que utilicemos como referencia el dise\u00f1o de un sistema de compliance<\/em> en una organizaci\u00f3n nos va a requerir unos pasos comunes, que a su vez nos ofrecen unas claves pr\u00e1cticas concurrentes.<\/p>\n

2.1.- comprender la organizaci\u00f3n y el entorno en que se desenvuelve<\/u><\/em><\/h3>\n

Metodolog\u00eda pr\u00e1ctica: <\/em><\/strong>Los sistemas de compliance<\/em> deben adaptarse a las caracter\u00edsticas espec\u00edficas de cada organizaci\u00f3n, nuestra primera labor es analizar la organizaci\u00f3n identificando todas aquellas cuestiones relevantes que necesitamos conocer para un correcto dise\u00f1o del SGC, como m\u00ednimo:<\/p>\n

    \n
  1. Los principios de buen gobierno que fundamentan la gesti\u00f3n de la alta direcci\u00f3n<\/em> de la organizaci\u00f3n y la alinean con su c\u00f3digo \u00e9tico<\/em>.<\/li>\n
  2. La estructura de la organizaci\u00f3n: organigrama, \u00e1reas en las que opera y complejidad de los procesos y actividades que desarrolla, as\u00ed como las relaciones que mantiene con socios de negocio y entidades dependientes de la organizaci\u00f3n.<\/li>\n
  3. Las relaciones que mantenemos con otras partes interesadas7<\/sup>, que van desde las autoridades y reguladores que esperan de nuestra organizaci\u00f3n una actitud o un comportamiento concreto, hasta la opini\u00f3n p\u00fablica y los mercados que pueden aceptar o rechazar a nuestra organizaci\u00f3n a causa de comportamientos o conductas que \u00e9sta ha mantenido en el pasado, mantiene en el presente o creen que puede mantener en el futuro.<\/li>\n
  4. Los permisos y licencias, autorizaciones,\u00a0 contratos o convenios que generan obligaciones para la organizaci\u00f3n cuyo incumplimiento comporta consecuencias legales, reputacionales o econ\u00f3micas.<\/li>\n<\/ol>\n

    Nuestro objetivo fundamental es obtener todos los datos necesarios para poder planificar la funci\u00f3n de compliance<\/em> que deberemos implementar, las obligaciones de compliance<\/em> y los riesgos que afectan a las mismas a fin de darles el tratamiento adecuado.<\/p>\n

    Ejemplos pr\u00e1cticos<\/em><\/strong> respecto a la metodolog\u00eda para analizar una organizaci\u00f3n los encontramos en la familia de normas ISO 31000 sobre marcos de gesti\u00f3n del riesgo y tambi\u00e9n en los marcos COSO sobre gesti\u00f3n de riesgo.\u00a0 Tambi\u00e9n puede resultarnos bastante \u00fatil acudir a est\u00e1ndares como ISO 9001 \u00a0y tambi\u00e9n al cap\u00edtulo 4 de la UNE 19601, que ofrece un detallado checklist sobre aspectos que debemos tener en cuenta.<\/p>\n

    Recomendaci\u00f3n:<\/em><\/strong>\u00a0 Es importante dejar evidencias documentadas de estos trabajos para poder acreditar en qu\u00e9 nos hemos basado a la hora de dise\u00f1ar el SGC y evaluar sus riesgos.<\/p>\n

    2.2.- Identificar las obligaciones de compliance<\/u><\/em><\/h3>\n

    Si nos enfrentamos a un sistema de compliance<\/em> penal la labor es m\u00e1s simple ya que las obligaciones vienen establecidas por el articulado de la parte especial de la responsabilidad penal de la persona jur\u00eddica,\u00a0 pero si afrontamos un sistema de compliance<\/em> m\u00e1s amplio – por ejemplo,\u00a0 cuyo alcance fuera el c\u00f3digo \u00e9tico de la organizaci\u00f3n-\u00a0 ser\u00e1 necesario en primer lugar identificar todas aquellas obligaciones legales (requisitos)\u00a0 y \u00e9ticas (compromisos) que forman parte del alcance del sistema.<\/p>\n

    Un ejemplo pr\u00e1ctico<\/em><\/strong> de metodolog\u00eda para la\u00a0 identificaci\u00f3n de las obligaciones de compliance<\/em> lo encontramos en el apartado 4.5\u00a0 de la norma ISO 196008<\/sup>.<\/p>\n

    2.3- Identificar, evaluar y planificar el tratamiento de los riesgos de compliance<\/u><\/em><\/h3>\n

    Partiremos de los trabajos anteriores para ubicar en los departamentos y procesos de la organizaci\u00f3n las obligaciones de compliance<\/em> y evaluar el nivel de riesgo neto9<\/sup><\/em> que afrontamos.<\/p>\n

    La metodolog\u00eda pr\u00e1ctica<\/em><\/strong> m\u00e1s reconocida es el marco de gesti\u00f3n del riesgo de la norma ISO 31000, que establece un proceso estructurado de consulta a la organizaci\u00f3n a trav\u00e9s del cual identificamos aquellos procesos donde se puede concretar un riesgo de compliance<\/em>.<\/p>\n

    Los errores m\u00e1s habituales<\/em><\/strong>\u00a0 se cometen al calcular el riesgo inherente10<\/sup><\/em>,\u00a0 es frecuente\u00a0 que al evaluar la probabilidad se introduzca entre las dimensiones de c\u00e1lculo\u00a0 algunas relacionadas con los controles preexistentes en la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    A la hora de evaluar la eficacia de los controles ( tanto aquellos preexistentes,\u00a0 como las mejoras\u00a0 o nuevos controles que vamos a recomendar) deberemos tener en cuenta el dise\u00f1o del control y su eficacia operativa.<\/p>\n

    Recomendaci\u00f3n: <\/em><\/strong>No olvidemos que el c\u00e1lculo de los riesgos de compliance<\/em> es siempre prospectivo y subjetivo, es recomendable actuar siempre con criterios de prudencia y ser conservador a la hora de evaluar un nivel de riesgo o la eficacia de un control.<\/p>\n

    Una vez definido el riesgo neto<\/em>, la Alta Direcci\u00f3n debe fijar el apetito de riesgo de la organizaci\u00f3n<\/em>, identificando entornos en los que el riesgo es tan inaceptable que la organizaci\u00f3n no operar\u00e1 en ellos. Definido el entorno de riesgo aceptable, se procede a fijar objetivos de compliance<\/em> ah\u00ed d\u00f3nde se han identificado riesgos superiores a bajo, mediante un proceso de planificaci\u00f3n estrat\u00e9gica<\/em> de compliance<\/em> que fija las grandes directrices del sistema.<\/p>\n

    Un ejemplo de metodolog\u00eda pr\u00e1ctica<\/em><\/strong> lo encontramos en el apartado 6.3 de la norma UNE 19601 y en el cap\u00edtulo 6 de la norma ISO 19600, ambos dedicados al establecimiento de los objetivos de compliance<\/em>.<\/p>\n

    2.4.- Definir pol\u00edticas, procedimientos y controles adecuados<\/u><\/em><\/h3>\n

    Para alcanzar los objetivos de compliance<\/em> la organizaci\u00f3n deber\u00e1 aprobar pol\u00edticas, procedimientos y controles adecuados para eliminar o mitigar el riesgo de compliance<\/em>, la principal es siempre la Pol\u00edtica de Compliance<\/em>, que regula el compromiso de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    Un ejemplo pr\u00e1ctico de Pol\u00edtica de Compliance<\/em><\/strong> lo encontramos en el apartado 5.2 de la Norma UNE 19601.<\/p>\n

    Antes de proceder al dise\u00f1o del sistema de gesti\u00f3n de compliance<\/em> es recomendable consultar los m\u00faltiples est\u00e1ndares y gu\u00edas de buenas pr\u00e1cticas que se han emitido para mitigar toda clase de riesgos en las organizaciones11<\/sup> y que nos ayudar\u00e1n a seleccionar e implantar las mejores pol\u00edticas, procedimientos y controles en cada organizaci\u00f3n en concreto.<\/p>\n

    Recomendaci\u00f3n: <\/em><\/strong>La mayor eficacia del compliance<\/em> se alcanza cuando lo integramos \u00a0plenamente en los procesos operativos de modo que la v\u00eda m\u00e1s \u00f3ptima para obtener un SGC eficaz es a trav\u00e9s de los controles que la organizaci\u00f3n ya tiene implementados, aunque sean con una finalidad distinta. En la medida que los controles preexistentes nos sirvan es aconsejable no acudir a nuevos controles, que pueden acabar produciendo rechazo en los miembros de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

    \"\"<\/p>\n

    Figura 1: Ciclo completo desde la identificaci\u00f3n de las obligaciones hasta la planificaci\u00f3n de compliance<\/em><\/p>\n

    2.5.- Crear una funci\u00f3n de compliance adecuada al tama\u00f1o y estructura de la organizaci\u00f3n<\/u><\/em><\/h3>\n

    Paralelamente a las tareas anteriores, la organizaci\u00f3n debe poner en marcha la funci\u00f3n y el SGC12<\/sup>. Las normas ISO y UNE acostumbran a configurar detalladamente los requisitos que -para cada sistema- debe reunir dicha funci\u00f3n de compliance<\/em> y la relaci\u00f3n que mantiene con el \u00f3rgano de gobierno, m\u00e1ximo garante de las obligaciones en base al principio tone from the top<\/em><\/strong>13<\/sup> aceptado en la pr\u00e1ctica totalidad de los est\u00e1ndares de compliance<\/em>.<\/p>\n

    Recomendaci\u00f3n: <\/em><\/strong>Entre los cometidos esenciales que debemos incluir en la funci\u00f3n de compliance<\/em> est\u00e1n los siguientes:<\/p>\n

      \n
    1. Identificaci\u00f3n, actualizaci\u00f3n,\u00a0 difusi\u00f3n\u00a0 de las obligaciones de compliance<\/em>,\u00a0 asignando responsabilidades y favoreciendo su integraci\u00f3n en los procesos de negocio<\/li>\n
    2. Identificaci\u00f3n, an\u00e1lisis y evaluaci\u00f3n de los riesgos de compliance<\/em>, as\u00ed como la identificaci\u00f3n y evaluaci\u00f3n de los controles de compliance<\/em>.<\/li>\n
    3. Formaci\u00f3n y concienciaci\u00f3n, con un especial desempe\u00f1o de los procesos de transformaci\u00f3n cultural en la organizaci\u00f3n que trataremos m\u00e1s adelante<\/li>\n
    4. asesoramiento a la organizaci\u00f3n y reporte a la alta direcci\u00f3n y \u00f3rganos de gobierno<\/li>\n
    5. gesti\u00f3n de los canales de denuncia<\/li>\n
    6. gesti\u00f3n y mantenimiento de las evidencias documentales del sistema de compliance<\/em><\/li>\n
    7. evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o o monitoreo del sistema de compliance<\/em><\/li>\n<\/ol>\n

      2.6.- mantener y mejorar<\/u><\/em><\/h3>\n

      Malas pr\u00e1cticas:<\/em><\/strong>\u00a0 Es habitual encontrar programas de compliance<\/em> que no tienen en cuenta que la mejora continua es lo que convierte un sistema de gesti\u00f3n de compliance<\/em> en un sistema eficaz,\u00a0 vivo,\u00a0 m\u00e1s all\u00e1 de un conjunto de papelitos bellamente clasificados y conservados en un\u00a0 estante.<\/p>\n

      Metodolog\u00eda pr\u00e1ctica: <\/em><\/strong>Las normas de compliance<\/em> generalmente aceptadas\u00a0 (y a modo de ejemplo y gu\u00eda \u00fatil recomendamos la UNE 19601 cuyo cap\u00edtulo 9 explica detalladamente c\u00f3mo crear desde la funci\u00f3n de compliance<\/em> un sistema de evaluaci\u00f3n del desempe\u00f1o), se fundamentan en un proceso de mejora continua que incluye en general diferentes acciones:<\/p>\n

        \n
      1. Planes de monitoreo planificado<\/em> ejecutados por la funci\u00f3n de compliance<\/em> y que realizan peri\u00f3dicamente una revisi\u00f3n m\u00e1s detallada sobre la eficacia de los componentes del SGC.<\/li>\n
      2. Procesos de auditor\u00eda interna<\/em> realizados por personal independiente a fin de encontrar puntos d\u00e9biles y puntos de mejora que refuercen su eficacia<\/li>\n
      3. Procesos predefinidos y estructurados de informes de compliance<\/em> ajustados a las caracter\u00edsticas de cada organizaci\u00f3n, facilitando un reporte sistem\u00e1tico desde la funci\u00f3n de compliance<\/em> a los diferentes departamentos de la organizaci\u00f3n ( especialmente los del liderazgo)\u00a0 a la vez que prev\u00e9 las circunstancias extraordinarias que van a exigir informes de compliance<\/em> ad hoc.<\/li>\n<\/ol>\n

        Recordar: <\/em><\/strong>\u00a0Que el monitoreo del sistema debe ir acompa\u00f1ado de procesos de mejora continua que -fundamentalmente- deber\u00e1n dar respuesta a los incumplimientos de compliance<\/em> ( es decir aquellas acciones que pueden haber comportado un riesgo de compliance<\/em>)\u00a0 o a las no conformidades del sistema.<\/p>\n

        3.- EFICACIA DEL SISTEMA DE COMPLIANCE: LA TRANSFORMACI\u00d3N CULTURAL<\/strong><\/h2>\n

        El objetivo \u00faltimo de cualquier sistema de compliance<\/em> es pasar de un sistema de gesti\u00f3n basado en el control a un sistema de gesti\u00f3n basado en la integridad de las conductas y significa que\u00a0 debemos buscar una verdadera transformaci\u00f3n cultural de\u00a0 la organizaci\u00f3n,\u00a0 concretada en que cada uno de sus integrantes acabe siendo consciente de los riesgos de compliance<\/em> que gestiona personalmente en su d\u00eda a d\u00eda y asuma que el incumplimiento de sus obligaciones comporta una p\u00e9rdida de valores para toda la organizaci\u00f3n y unas consecuencias que afectan a todos sus integrantes.<\/p>\n

        Conseguir que la organizaci\u00f3n integre como un valor propio el compliance<\/em> es el objetivo final de todo SGC.<\/p>\n

        Metodolog\u00eda pr\u00e1ctica:<\/em><\/strong> Cada vez m\u00e1s, los principales est\u00e1ndares de compliance<\/em> inciden en la importancia de esta cuesti\u00f3n, como comprobamos en la UNE 19601 cuyo apartado 7.1\u00a0 se esfuerza en definir qu\u00e9 debemos entender por cultura de compliance penal<\/em> y c\u00f3mo podemos identificarla. En este mismo cap\u00edtulo, se nos ofrecen directrices sobre implementaci\u00f3n de diligencia debida interna, formaci\u00f3n y concienciaci\u00f3n de los miembros organizaci\u00f3n.<\/p>\n

        La importancia de la funci\u00f3n de compliance: <\/em><\/strong>En este cambio cultural es uno de los principales roles del\u00a0 \u00f3rgano de compliance<\/em> ah\u00ed donde la complejidad de la organizaci\u00f3n permite la creaci\u00f3n de este tipo de estructura. Para organizaciones m\u00e1s peque\u00f1as -en las que el nivel \u00faltimo del \u00f3rgano de compliance<\/em> coincide con el \u00f3rgano de gobierno- deber\u00e1 ser \u00e9ste quien, con su ejemplo e implicaci\u00f3n, fomente el cambio cultural que toda organizaci\u00f3n necesita para alcanzar la eficacia en compliance<\/em>.<\/p>\n

        \"\"<\/p>\n

        CONCLUSI\u00d3N<\/strong><\/h2>\n

        La implementaci\u00f3n de SGC eficaces debe partir de un an\u00e1lisis de la organizaci\u00f3n que permita dise\u00f1ar un sistema personalizado y que debe orientarse a dos grandes objetivos:<\/p>\n

        1\u00ba.- Identificar las obligaciones de compliance, los riesgos que les afectan y darles el tratamiento adecuado mediante objetivos que se alcanzar\u00e1n a trav\u00e9s de pol\u00edticas, procedimientos y controles integrados en los procesos operativos de la organizaci\u00f3n.<\/p>\n

        2\u00ba.- Crear una Funci\u00f3n de Compliance adecuada para cada organizaci\u00f3n, que implemente el SGC y sus procesos de mejora continua, a la par que impulsa una transformaci\u00f3n cultural que impulse a la organizaci\u00f3n hacia Sistemas de gesti\u00f3n de compliance basados en la integridad de las conductas.<\/p>\n

        Si quieres conocer c\u00f3mo implantar un buen sistema de gesti\u00f3n de Compliance en tu PYME puedes leer nuestros consejos aqu\u00ed.<\/a><\/p>\n

        \n

        1<\/sup> El Comit\u00e9 de Basilea define compliance<\/em> como el riesgo de que una organizaci\u00f3n pueda sufrir sanciones, multas, p\u00e9rdidas financieras o p\u00e9rdida de su reputaci\u00f3n como resultado de incumplimientos de las leyes, regulaciones, normas de autorregulaci\u00f3n o c\u00f3digos de conducta que se apliquen a su actividad.<\/p>\n

        2<\/sup> High Level Structure (HLS) de ISO\/IEC directives, part 1 http:\/\/www.iso.org\/sites\/directives\/2016\/consolidated\/index.xhtml<\/a><\/p>\n

        3<\/sup> Es decir los sistemas basados en normas ISO y\/o UNE<\/p>\n

        4<\/sup> SGC- Sistema de Gesti\u00f3n de Compliance<\/em><\/p>\n

        5<\/sup> As\u00ed,\u00a0 en organizaciones muy peque\u00f1as la Funci\u00f3n de\u00a0 Compliance<\/em> se ejecutar\u00e1 desde la Alta Direcci\u00f3n con la ayuda de internos y externos no dedicados exclusivamente a compliance<\/em>. A la inversa, en grandes organizaciones encontraremos m\u00faltiples personas asignadas a la Funci\u00f3n de Compliance<\/em>,\u00a0 cada una de ellas con un perfil tan diferenciado que,\u00a0 en el mejor de los casos,\u00a0 el t\u00e9rmino compliance<\/em> officer ser\u00e1 tan solo una forma de identificarlos en su conjunto.<\/p>\n

        6<\/sup> Se trata de un documento publicado por la Asociaci\u00f3n Espa\u00f1ola de compliance<\/em> en el mes de marzo de 2017\u00a0 y que se ha convertido en referencia nacional e internacional a la hora de comprender y dise\u00f1ar funciones de compliance<\/em> en organizaciones. El Libro Blanco\u00a0 ha tenido en consideraci\u00f3n los principales marcos de referencia de compliance<\/em> nacionales e internacionales para ofrecer un marco de trabajo id\u00f3neo a las organizaciones,\u00a0 que a la vez sirve tanto a reguladores como a legisladores para comprender mejor esta importante funci\u00f3n cu\u00e1ndo comenten su labor supervisora\u00a0 o legislativa.<\/p>\n

        Puede descargarlo en https:\/\/www.asociacioncompliance.com\/new2017\/wp-content\/uploads\/2017\/08\/Libro-Blanco-Compliance-ASCOM.pdf<\/a><\/p>\n

        7<\/sup> stakeholders<\/em>. Las partes interesadas son cada vez m\u00e1s relevantes en un mundo global interconectado, en que el compromiso de las organizaciones con la ley y con los valores est\u00e1 constantemente sometido a la supervisi\u00f3n\u00a0 de los ciudadanos\/consumidores<\/p>\n

        8<\/sup> Recordemos que\u00a0 muchos de los requisitos y compromisos que acaban conformando las obligaciones de compliance<\/em> est\u00e1n recogidos en esa lista de contratos, convenios, pactos, permisos, licencias y autorizaciones administrativas que hemos indicado en el apartado anterior<\/p>\n

        9<\/sup> Es c\u00e1lculo que establecemos entre el riesgo inherente de la organizaci\u00f3n y los controles implementados<\/p>\n

        10<\/sup> El riesgo propio de la actividad que afronta una organizaci\u00f3n por el mero hecho de realizar dicha actividad<\/p>\n

        11<\/sup> Entre los recursos m\u00e1s utilizados, encontramos los recogidos en el cap\u00edtulo 8 de la norma UNE 19601 o en el mismo cap\u00edtulo de la norma ISO 37001 para los riesgos de\u00a0 soborno y corrupci\u00f3n,\u00a0 pero tambi\u00e9n podemos acudir a la gu\u00eda de aplicaci\u00f3n de la FCPA,\u00a0 gu\u00eda de aplicaci\u00f3n de la bribery act,\u00a0 las recomendaciones de la OCDE,\u00a0 las recomendaciones del GAFI sobre prevenci\u00f3n de blanqueo de capitales,\u00a0 recomendaciones de la OIT que pueden facilitar la implementaci\u00f3n de normas de\u00a0 compliance<\/em> laboral,\u00a0 etc\u00e9tera.<\/p>\n

        12<\/sup> entendido aqu\u00ed como aquellos procesos espec\u00edficos que nos permitan alcanzar una seguridad razonable respeto a la eficacia del sistema\u00a0 que hemos o estamos implementando.<\/p>\n

        13<\/sup> Junto con el Libro Blanco de la funci\u00f3n de compliance<\/em> resulta \u00fatil para el dise\u00f1o de esta funci\u00f3n consultar la norma UNE 19601, que en los apartados 5.1.2,\u00a0 7.3.1 aportan directrices sobre el\u00a0 \u00f3rgano de compliance<\/em>\u00a0 y en los cap\u00edtulos 6, 7, 8 y 9\u00a0 ofrece pautas muy \u00fatiles sobre sus cometidos esenciales.<\/p>\n","protected":false},"excerpt":{"rendered":"

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