La contratación con el sector público concentra, de forma especialmente intensa, los riesgos que convierten a la integridad en una disciplina operativa: decisiones de negocio bajo presión temporal, dependencia de terceros, interacción con cargos públicos, competencia en entornos de alta asimetría informativa y un rastro documental que, si no está gobernado, termina gobernando a la empresa. Este documento propone una guía de comportamiento para directivos —y para quienes toman decisiones en primera línea— basada en la taxonomía operativa del World Bank Group (WBG, Grupo Banco Mundial) sobre cinco prácticas sancionables (fraude, corrupción, colusión, coacción y obstrucción), con el objetivo de proponer un “estándar mínimo demostrable”: la integridad no se acredita por declaraciones o intenciones, sino por controles y decisiones que dejan huella verificable.
Hemos integrado, además, la perspectiva de marcos de referencia ampliamente reconocidos (DOJ/SEC, OCDE, SFO), con el objetivo de traducir expectativas globales en rutinas diarias y realistas: cómo decidir, qué evitar, qué registrar, cuándo parar y escalar, y cómo responder sin destruir evidencia cuando aparece una auditoría o investigación.
1.- Por qué la contratación pública convierte la integridad en un reto diario para la primera línea.
Si la integridad corporativa fuera fútbol, la contratación con el sector público sería, casi siempre, la “Champions League”: no por una supuesta “maldad” intrínseca del entorno, sino porque confluyen factores que tensionan especialmente el sistema de Compliance (y, sobre todo, tensionan a quienes deciden). Se compite con márgenes ajustados, plazos exigentes y presión interna por adjudicar; se recurre a socios, agentes, subcontratistas y consultores; se gestionan interacciones con cargos públicos o con personas que pueden influir materialmente en el proceso; y, además, cada paso deja un rastro documental que, en caso de auditoría, investigación o litigio, se convierte en el terreno donde se gana o se pierde credibilidad.
Por eso, cuando hablamos de integridad en contratación pública, el foco real no son los procedimientos, sino los comportamientos: cómo se toman decisiones, qué se considera aceptable cuando hay urgencia, qué se registra y qué se deja sin registrar, qué se pregunta —y qué se prefiere no preguntar— cuando un tercero “abre puertas”, o cuando alguien sugiere atajos. En otras palabras, esto no va de si la empresa “tiene Compliance”; va de si la dirección introduce la integridad en su forma de gobernar el negocio, incluso cuando esa integridad cuesta esfuerzo, tiempo o incomodidad.
2.- Perspectiva general: convergencia global y aportación diferencial del estándar WBG
En los últimos años, los grandes marcos de referencia convergen en una idea esencial: un programa de cumplimiento eficaz se evalúa por su capacidad de prevenir, detectar, investigar y remediar conductas indebidas en la realidad operativa, no por su estética documental.
El DOJ (Department of Justice, Departamento de Justicia de EE. UU.) insiste en la lógica de efectividad —diseño, implantación real y funcionamiento en la práctica— en su guía de evaluación de programas de cumplimiento (Ed. Sept 2024).
La OCDE (Organización para la Cooperación y el Desarrollo Económicos), en su Good Practice Guidance (Guía de Buenas Prácticas) anexa a la Recomendación antisoborno, estructura expectativas equivalentes: compromiso visible, política clara, responsabilidad individual, supervisión con autonomía, diligencia debida de terceros, controles en regalos y hospitalidad, contabilidad y mecanismos de denuncia.
Y el SFO (Serious Fraud Office del Reino Unido) ha publicado una guía reciente sobre evaluación de programas corporativos que enlaza, de forma muy directa, el programa con decisiones de persecución, acuerdos y defensas (“procedimientos adecuados/razonables”), reforzando la idea de que la eficacia del sistema es un hecho que se demuestra, no una intención que se declara.
En ese contexto, la aportación diferencial del World Bank Group (WBG, Grupo Banco Mundial) es doble, porque su estándar no se limita a “soborno” o “corrupción” en sentido clásico: articula una taxonomía operativa de cinco prácticas sancionables —fraudulent, corrupt, collusive, coercive y obstructive practices— que encaja de forma quirúrgica con los riesgos de licitaciones y ejecución contractual.
Y porque el WBG formula sus Integrity Compliance Guidelines (Directrices de Integridad y Cumplimiento) como un patrón de evaluación aplicable a entidades sancionadas cuya liberación (por ejemplo, debarment with conditional eléase, inhabilitación con liberación condicionada) depende de implantar medidas aceptables de integridad, y lo hace con un énfasis radicalmente práctico: prevención, detección, investigación y remediación, integradas en el negocio.
3.- El “estándar mínimo demostrable”: decisiones, controles y evidencia por encima de narrativas
WBG nos ofrece una noción que, para la dirección, debe ser decisiva: el “estándar mínimo demostrable”.
En clave WBG, la integridad no se satisface con relatos bien escritos, sino con decisiones y controles que dejan huella verificable: aprobaciones documentadas, evidencias verificables, diligencia debida de terceros, trazabilidad de pagos y protocolos de preservación y cooperación ante auditorías o investigaciones.
Esta aproximación es coherente con el núcleo de los marcos globales: la contabilidad y los registros no son un apéndice administrativo, sino un control anticorrupción; la diligencia debida de terceros no es una formalidad, sino el punto donde se decide si la empresa limita o incrementa su riesgo; y la respuesta ante una investigación —incluida la preservación de evidencia— no es una cuestión “del abogado”, sino un deber que impacta sobre la cultura y la disciplina directiva.
Para WBG, en contratación pública la clave no es la existencia de un código, sino la capacidad de la empresa para demostrar que sus decisiones sensibles se tomaron con criterios, con controles y con evidencia.
4.- La taxonomía operativa de cinco prácticas sancionables y su traducción a conductas diarias
El WBG exige que un programa esté diseñado, como mínimo, para prevenir, detectar, investigar y remediar cinco tipos de conductas: prácticas fraudulentas, corruptas, colusorias, coactivas y obstructivas. Esta taxonomía resulta especialmente útil para directivos porque convierte un concepto amplio (“integridad”) en una matriz operativa: qué tipo de riesgo estoy viendo, qué decisión debo tomar y qué evidencia debo generar.
En la adaptación a contratación pública, las definiciones se vuelven funcionales:
- Fraude: falsear o tergiversar hechos relevantes, habitualmente en documentación de oferta o evidencias de ejecución.
- Corrupción: ofrecer o dar una ventaja indebida, directa o indirecta.
- Colusión: coordinarse con competidores para distorsionar un proceso de licitación (bid rigging, manipulación de licitaciones).
- Coacción: presionar o amenazar para influir decisiones o impedir actuaciones.
- Obstrucción: interferir con auditorías o investigaciones, o destruir/alterar/ocultar evidencias.
No estamos frente a una matriz académica, sino ante una matriz que permite a un directivo identificar y etiquetar con facilidad lo que está pasando y activar la respuesta refleja adecuada, porque en integridad, identificar bien es actuar a tiempo.
5.- Guía práctica de comportamiento directivo en licitaciones y ejecución contractual
5.1.- Fraude: la sistemática de verificar antes de firmar
En licitaciones y ejecución contractual, el fraude suele materializarse en los documentos: currículos (CVs), experiencia previa, certificaciones, referencias, declaraciones de capacidad, y evidencias de hitos o entregables.
El problema, para un directivo, es que el fraude rara vez se presenta de forma eficiente y con frecuencia adopta la forma de información “no verificable”, “optimista”, o “redondeada” en aspectos críticos. Y en contratación pública, especialmente cuando hay financiación multilateral o auditoría intensa, lo “no verificable” termina pareciéndose demasiado a lo “falso”.
El comportamiento directivo esperado aquí es menos heroico de lo que parece pero más exigente de lo que en ocasiones se practica: no aprobar envíos críticos sin verificación razonable y sin registro. Esto implica, en la práctica, preguntar por la trazabilidad: quién valida, con qué fuente, y dónde queda constancia. La prevención, como se recoge en el enfoque WBG, es eminentemente procedimental: verificación y conservación de registros (recordkeeping, conservación estructurada de evidencias).
Hay señales de alerta que un directivo no puede normalizar: cambios sustantivos de última hora sin responsable ni justificación; presión externa o interna por enviar documentación sin tiempo para contrastarla; soportes inconsistentes o imposibles de verificar; o “expertos estrella” que aparecen sin background real sobre sus méritos.
Llegados a ese punto, la integridad se concreta en una decisión incómoda: parar, pedir evidencia, reasignar responsabilidad y dejar rastro de la decisión. Lo contrario —aprobar “porque no hay tiempo”— equivale a asumir riesgo sin control, y casi siempre sin defensa.
5.2.- Corrupción: ventaja indebida y el triángulo “propósito–canal–registro”
La corrupción, en contratación pública, nunca se reduce a un pago en efectivo. Puede aparecer como regalos, invitaciones, atenciones, gastos de viaje, “gestiones” de terceros, patrocinios o favores cruzados.
Las Directrices WBG incluyen controles específicos sobre regalos, hospitalidad y entretenimiento (G&E: gifts, hospitality and entertainment), viajes y gastos asociados.
Se deben establecer límites, requisitos de reporte y, en situaciones de mayor riesgo, exigir la preaprobación por funciones de integridad o la alta dirección.
Aquí el comportamiento directivo esperable consiste en aplicar un criterio operativo consistente. Cualquier propuesta que beneficie a un decisor público (o a su entorno) debe superar satisfactoriamente las siguientes tres preguntas:
- Propósito: ¿hay un propósito legítimo y proporcional o estoy generando un trato de favor?
- Canal: ¿se ejecuta por un canal bona fide (de buena fe, real y trazable) o por vías opacas, terceros sin sustancia o intermediación innecesaria?
- Registro: ¿queda plenamente registrado en libros y registros, con soporte y aprobación?
Este triángulo conecta con un principio muy explícito en WBG: los pagos a terceros deben ser por servicios legítimos, por canales de buena fe, y debidamente registrados, con soporte documental y términos contractuales claros.
Si una propuesta falla en uno de esos vértices, el directivo no está ante un “detalle”; está ante un riesgo real de integridad.
5.3.- Colusión: independencia real de la oferta y control del contacto con competidores
La colusión (colusión; coordinación con competidores para distorsionar licitaciones) es un riesgo que destruye la competencia desde dentro, presentándose como “acuerdos de mercado” que alguien intenta vendernos como pragmáticos.
Para un directivo, el comportamiento exigible no es tanto “detectar la colusión” (que a veces es compleja), sino proteger la independencia de la oferta: evitar intercambios de información sensible, limitar contactos, y asegurar que el equipo entiende qué conversaciones son inaceptables.
En clave práctica, hay un principio que conviene interiorizar: en licitaciones, la independencia no es una intención, sino un conjunto de cautelas reales y aplicadas. Si hay consorcios o uniones temporales, la cooperación debe quedar estrictamente delimitada al perímetro del acuerdo, y todo lo demás —precios, estrategia, reparto de mercado, acuerdos de cobertura— debe tratarse como material tóxico.
La lógica del WBG ayuda porque convierte la colusión en una categoría sancionable por sí misma. Esto, para un directivo, significa que no basta con “no sobornar”: también hay que gobernar conductas de competencia y de interacción entre oferentes.
5.4.- Coacción: cuando el problema no es elegir, sino resistir
La coacción (coercion; presiones o amenazas para influir decisiones o impedir actuaciones) suele aparecer como una urgencia extrema, amenazas físicas, de pérdida de negocio, o mensajes explícitos o implícitos del tipo “si no haces esto, no trabajas aquí”, o “si no pagas, no hay permiso”, o “si no aceptas, habrá consecuencias”.
El comportamiento directivo esperable, aquí, no puede depender del temple individual; debe responder a un protocolo absolutamente interiorizado: no negociar individualmente, escalar, preservar evidencia y proteger a la persona expuesta. En tu material, esto se formula de forma especialmente operativa: stop and escalate (parar y escalar), no negociar en solitario, activar a las áreas de Compliance, Legal e incluso Seguridad y preservar registros de los incidentes.
El WBG recomienda y exige que existan mecanismos de consejo y guía confidenciales y eficaces —incluyendo disponibilidad para situaciones difíciles en jurisdicciones de mayor riesgo— y deber de reporte, con prohibición de represalias.
En la práctica, el directivo no solo debe “hacer lo correcto”, sino asegurarse de que el sistema le permite hacerlo sin dejar sola a la persona que recibió la presión.
5.5.- Obstrucción: la tentación de “arreglar” el problema destruyendo la defensa
La obstrucción (obstruction; interferencia en auditorías e investigaciones, o la destrucción, alteración, ocultación de evidencias) es, probablemente, el área donde más se observa la diferencia entre un programa decorativo y una cultura real. En muchas organizaciones, cuando aparece un auditor o un investigador, se activa el reflejo equivocado: “ordenar” carpetas, “limpiar” correos, “armonizar” documentos, pedir a alguien que “revise” lo que se dijo, o sugerir que ciertos mensajes “mejor no estén”.
El estándar WBG es frontalmente opuesto a este comportamiento: ante una auditoría o investigación, espera la preservación inmediata (mediante los legal hold: órdenes y procedimientos de preservación legal de evidencias), cooperación veraz y completa, y prohibición de obstrucción.
Las Directrices exigen protocolos para responder a investigaciones y auditorías externas en plazo y de forma legal, dirigidos por el liderazgo de la organización con participación de la función de integridad cuando proceda.
Para un directivo, esto se traduce una regla sencilla; no manipular evidencias salvo para preservarlas; no instruir a nadie para “alinear relatos”; no destruir, no alterar, no ocultar, no “optimizar”.
La primera respuesta correcta es organizativa: preservar, canalizar, asignar interlocutores, registrar decisiones y evitar que la empresa se convierta en su peor enemiga.
6.- PEP y relaciones de riesgo: conflicto de intereses y apariencia
Las Directrices WBG definen PEPs (Politically Exposed Persons; personas políticamente expuestas) como quienes tienen o han tenido funciones públicas o políticas prominentes, incluyendo familiares directos y allegados cercanos.
Este término no es un concepto exclusivo de prevención de blanqueo (PBC/FT); en contratación pública es, también, una herramienta básica para la gestión de conflicto de intereses (COI: conflict of interest; conflicto de intereses) y de apariencia de impropiedad.
El estándar WBG incorpora restricciones y protocolos sobre relaciones remuneradas y otros acuerdos comerciales con cargos públicos actuales o anteriores, PEPs y entidades asociadas, especialmente cuando esas relaciones se conectan con posiciones que pueden influir materialmente en decisiones.
Aquí, el comportamiento directivo esperado es de anticipación: no basta con “declarar el conflicto” si la relación ya está desplegada; hay que impedir que el conflicto nazca sin tratamiento adecuado ni control efectivo.
Si un tercero propone incorporar a un exalto cargo “para facilitar”, si un socio local insiste en contratar a un familiar de alguien relevante, o si aparece una consultora cuyo valor reside, esencialmente, en “conocimiento del entorno”, el directivo debe entender que no está ante un mero riesgo reputacional. Está ante un punto donde nuestra organización se pone a prueba y deberemos aplicar la diligencia debida, justificar el valor de dicha contratación, aplicar procedimientos de aprobación reforzada y asegurar en todo momento la trazabilidad de las decisiones y sus evidencias.
7.- Contribuciones políticas, donaciones y patrocinios: el riesgo del “subterfugio” y la diligencia intensificada
Pocas áreas son tan propensas a la racionalización elegante de la corrupción como esta, ocultándola bajo términos como “posicionamiento”, “relaciones institucionales”, “responsabilidad social”, “visibilidad”, “marca empleadora”.
En contrapartida, las Directrices WBG son explícitas exigiendo que nuestro programa incluya salvaguardas para evitar que donaciones y patrocinios se utilicen como subterfugio para conductas indebidas.
Estas acciones deben estar siempre libres de conflictos de intereses, divulgarse en la medida de lo posible, no conferir ventajas impropias ni generar apariencia de impropiedad, y someterse a estrictos procesos de diligencia debida basada en riesgo, con acuerdos escritos suficientes y adecuados.
En contribuciones políticas, el estándar exige la máxima restricción y cumplimiento legal cuando procedan, divulgación cuando sea posible, y estrictos controles adicionales como diligencia debida, aprobación por alta dirección o revisión por la función de integridad.
En la práctica directiva, esto se traduce en una regla que conviene formular sin ambigüedades: si un desembolso puede ser interpretado como cualquier forma de compra de influencia, debe considerarse un riesgo para la integridad y no un gasto de comunicación.
La consecuencia operativa es clara: no se autoriza una contribución, donación o patrocinio “por intuición” o por urgencia; se autoriza exclusivamente cuando hay propósito legítimo, un destinatario reputacionalmente sólido, ausencia de conflicto, aprobación reforzada y evidencia documental completa.
Lo demás —y esto es incómodo decirlo en organizaciones con presión comercial— es abrir una puerta por la que invariablemente acabaran materializándose riesgos con explicaciones difíciles.
8.- Auditorías e investigaciones: preservación inmediata (legal hold) y prohibición de obstrucción
El directivo debe asumir que, en entornos de contratación pública, una auditoría o investigación no es un evento excepcional sino una posibilidad real, de modo que la respuesta no puede improvisarse.
Las Directrices WBG exigen mecanismos de reporte, canales de denuncia con confidencialidad, prohibición de represalias, procedimientos de investigación y protocolos para responder a investigaciones externas. Y, además, enfatizan que las decisiones deben registrarse de forma adecuada, indicando que los riesgos pertinentes fueron considerados.
Para los directivos de la organización la conducta esperada es simple: ante una auditoría o investigación, el estándar es preservación inmediata de toda evidencia (legal hold), cooperación veraz y completa, y prohibición de obstrucción.
Lo importante es entender que el “legal hold” no es un tecnicismo jurídico; es un mecanismo de control de daños y de protección de la organización: evita que, por nerviosismo o por cultura de “arreglar”, alguien borre lo que no debe y convierta un problema potencialmente gestionable en un problema indefendible.
Además, esta disciplina se conecta con un elemento que el WBG trata con claridad: los registros deben mantenerse en formato auditable, accesibles para inspecciones, auditorías e investigaciones, y con responsabilidad asignada sobre creación, acceso y conservación. La integridad, en ese momento, se parece mucho a la gobernanza documental.
9.- Conclusiones: integridad como método de decisión y disciplina de prueba
En contratación pública, la integridad no se juega en el PowerPoint ni en el código, sino en el instante de decisión: cuando un tercero promete “facilitar”, cuando el plazo aprieta y alguien sugiere enviar sin verificar, cuando un competidor “propone un entendimiento”, cuando aparece una PEP en el perímetro, cuando se plantea un patrocinio oportunamente situado, o cuando llega una auditoría y la tentación es “ordenar el pasado”.
El valor del enfoque WBG es su radicalidad práctica: define un estándar que no se satisface con narrativas, sino mediante conductas con evidencias; amplía el foco a cinco categorías de riesgo que describen con precisión la realidad de licitaciones; y sitúa a la dirección en el centro —tone from the top (tono desde la cúpula) y coherencia en mandos intermedios (tone from the middle)— porque es ahí donde se decide si el programa gobierna el negocio o si el negocio neutraliza el programa.
Si tuviéramos que resumir en una frase el mensaje para los directivos sería esta: la integridad en contratación pública no es un atributo moral; es un método de decisión que deja rastro y resiste a las presiones.
Cuando la cultura de la organización asimila este axioma, la pregunta cambia: ya no es “¿qué permite la norma?”, sino “¿qué podré demostrar mañana si alguien me pide explicaciones?”.
Autor Francisco Bonatti Bonet